Όλες οι σημαντικές επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται σήμερα τον άνθρωπο ως το πολυτιμότερο κεφάλαιο που διαθέτουν. Το ανθρώπινο κεφάλαιο είναι αυτό το οποίο με τη γνώση, την κατάλληλη εκπαίδευση και τη διαχρονική εξέλιξη μπορεί να διαμορφώσει τη διαφορά απέναντι στα μηχανήματα που διαθέτουν όλοι. Τι συμβαίνει όμως, όταν μία επιχείρηση που θέλει να παραμείνει στην κορυφή της ανταγωνιστικότητας ενσωματώνει στο δυναμικό της ανθρώπους διαφορετικών γενεών; Πρόκειται για πρόβλημα, ή πολλαπλασιαστή δυνατοτήτων;
Η αλήθεια είναι ότι το ερώτημα αυτό απασχολεί χρόνια τα στελέχη του ανθρώπινου δυναμικού. Κι επειδή, απασχολεί ταυτόχρονα και όλους τους εργαζομένους, παρακολουθήσαμε μια ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα συζήτηση στο Forum των Δελφών, με τίτλο «A Changing Workforce: Understanding The Generation Gap And Its Impact On Business».
Ίσως η πιο ενδιαφέρουσα τοποθέτηση, να ήταν αυτή της Γενικής Διευθύντριας Ανθρώπων και Κουλτούρας της Παπαστράτος, Μαρίας Πατακιούτη: «Στην Παπαστράτος έχουμε αυτή τη στιγμή τέσσερις γενιές ανθρώπων οι οποίοι δουλεύουν δίπλα-δίπλα και μας πάνε όλους μαζί μπροστά για το κοινό καλό». Πως, όμως μπορεί κάτι τέτοιο να εφαρμοσθεί με επιτυχία για την εταιρεία;
Ο εργαζόμενος ή το στέλεχος μιας επιχείρησης, ανεξάρτητα από τα καθήκοντά του, παραμένει ένας πρωταγωνιστής. Κι έτσι, όπως η κυρία Πατακιούτη εξήγησε, η διακράτηση στελεχών είναι αποτέλεσμα εταιρικής κουλτούρας η οποία έρχεται μέσα από σημαντική διεργασία και διαρκή εξέλιξη: «Σήμερα είναι περισσότερο επίκαιρη παρά ποτέ η έννοια του εσωτερικού πελάτη. Η δουλειά μας, ως εξυπηρέτηση του εσωτερικού πελάτη, του εργαζομένου, είναι να δημιουργήσουμε μία ολιστική εμπειρία τόσο ικανοποιητική που θα έχει αυτό το αποτέλεσμα».
Η ίδια, παρατήρησε επίσης ότι οι αμοιβές δεν είναι ο καθοριστικότερος παράγοντας σε αυτή την εξίσωση. Αναφέρθηκε στην εμπειρία της Παπαστράτος που δείχνει ότι οι οριζόντιες πολιτικές φθίνουν, δίνοντας τη θέση τους στη δημιουργία αξίας για διαφορετικές ομάδες ανθρώπων: «Η δημιουργία κουλτούρας χρειάζεται όραμα, στόχευση, συνεχή προσπάθεια και συνέπεια, αλλά και ένα υποστηρικτικό σύστημα αξιών που προωθεί συμπεριφορές όπως αυτές που θέλεις να έχεις στον εργασιακό σου χώρο». Οι αξίες αυτές πρέπει να έχουν εμποτίσει όλες τις διαδικασίες διοίκησης των ανθρώπων σου, αλλιώς υπάρχει κίνδυνος διγλωσσίας που προκαλεί σύγχυση, αποδομώντας την προσπάθεια.
Το διαγενεακό μίγμα
Από έναν εντελώς διαφορετικό χώρο, αυτόν του παλαιότερου δημοσίου που μετασχηματίζεται, η Αλίνα Παπαγεωργίου, Γενική Διευθύντρια Ανθρωπίνων Πόρων & Οργάνωσης του Ομίλου ΔΕΗ, μοιράστηκε την εμπειρία της από την πολύ μεγάλη ανανέωση πληθυσμού που εξελίσσεται στη ΔΕΗ τα τελευταία χρόνια. Η διεργασία έχει σαν αποτέλεσμα τη δημιουργία δύο ομάδων: μία με μέσο όρο ηλικίας τα 55 χρόνια, εκ των οποίων τα 25 χρόνια στη ΔΕΗ, και μια άλλη με μέσο όρο τα 35 χρόνια από διαφορετικά περιβάλλοντα, άλλες χώρες και με νέες εμπειρίες. «Πρόκειται για ένα πραγματικό gap ανάμεσα στους παλαιότερους και στους νεότερους», επισήμανε. Εξήγησε ότι η φιλοδοξία της εταιρείας είναι να μεταβεί σε μια λογική «generation blend», το οποίο μπορεί να αξιοποιήσει το business continuity που επιτυγχάνεται όταν οι δύο διαφορετικές ηλικιακές ομάδες έρχονται κοντά.
Τι συμβαίνει όμως, με τα στελέχη και μπορεί να λειτουργήσει το generation blend; Ο Διοικητής της Ανεξάρτητης Αρχής Επιθεώρησης Εργασίας Γιώργος Τζιβιλάκης μοιράστηκε τη δική του εμπειρία από έναν εργασιακό χώρο με έναν συγκριτικά υψηλότερο μέσο όρο ηλικίας: «Παγκοσμίως, η χρυσή εποχή ενός στελέχους θεωρείται από τα 50 και μετά. Είναι η περίοδος κατά την οποία υπάρχει εμπειρία στον χειρισμό καταστάσεων, γνώση του αντικειμένου και μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση. Η έγνοια μας είναι να έρθουν άνθρωποι νεότεροι, εξοικειωμένοι με ψηφιακά εργαλεία, για να εμπλουτίσουν τον οργανισμό με νέες δεξιότητες και, αντίστοιχα, οι άνθρωποι που έχουν αποκτήσει εμπειρία δεκαετιών επί του πεδίου, σε δύσκολες καταστάσεις, να μεταδώσουν αυτή την πολύτιμη γνώση και εμπειρία στις επόμενες γενιές».
Για ορισμένους από τους ειδικούς των HR, τα αίτια του διαγενεακού χάσματος, έχουν να κάνουν και με τις συνθήκες εργασίας που επικρατούσαν στο παρελθόν. Μία εξ αυτών και η Γενική Διευθύντρια Οργανωσιακής Ανάπτυξης και Επικοινωνίας της Metro ΑΕΒΕ, Δήμητρα Δασκαλάκη που τοποθετήθηκε στο ίδιο αντικείμενο: «Ένα αίτιο του χάσματος είναι το σημείο εκκίνησης που είναι η εκπαίδευση. Η εκπαίδευση των παιδιών μας δεν έχει καμία σχέση με τη δική μας – είναι χαοτικές οι διαφορές, όχι μόνο σε ό,τι αφορά το αντικείμενο αλλά και στον τρόπο πρόσληψης της πληροφορίας», επισήμανε. Παρατήρησε ότι οι νέοι έχουν πια άλλες προτεραιότητες και προσδοκίες από τη ζωή, γεγονός που μπορεί να τους καθιστά ανυπόμονους, αλλά και πιο διατεθειμένους να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες.
Τι θέλουν οι νεώτεροι; Η Chief People Officer της Kaizen Gaming Στέλλα Βουλγαράκη μίλησε για τις προτεραιότητες των εργαζόμενων που ανήκουν στις γενιές των Millennials, της Gen-Y και της Gen-Z. «Θέλουν γρήγορη εξέλιξη και πολλές ευκαιρίες για ανάπτυξη και μάθηση. Αυτές οι γενιές θέλουν η δουλειά τους να έχει νόημα και σκοπό, και θέλουν οι εταιρείες στις οποίες δουλεύουν να ταυτίζονται με τις αξίες τους».
Μπορούν, όμως να συνεργαστούν με τους παλαιότερους για να έχουν αποτέλεσμα; Ο Γενικός Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της Motor Oil Φάνης Βουτσαράς επισήμανε ότι «για να προλάβεις τις εντάσεις που μπορεί να προκύψουν μεταξύ γενεών, εκτός από το να ακούς, έχει νόημα να επενδύεις στην ποιότητα των ανθρώπων που επιλέγεις». Σύμφωνα με τον ίδιο, είναι σημαντικό οι άνθρωποι αυτοί να έχουν τα χαρακτηριστικά εκείνα που κάνουν τη διαφορά στην εταιρεία, να είναι ανοιχτοί, να έχουν ομαδικό πνεύμα, και να σέβονται τους άλλους ανθρώπους.
Επιστρέφοντας, μετά απ’ όλες αυτές τις τοποθετήσεις στο αρχικό ερώτημα, διακρίνω ότι όπως εξήγησε στην αρχή και η Μαρία Πατακιούτη της Παπαστράτος, για τις σύγχρονες και ανταγωνιστικές επιχειρήσεις, το μεταβαλλόμενο περιβάλλον για τους εργαζόμενους καθιστά περισσότερο επίκαιρη από ποτέ την έννοια του εργαζομένου. Και αυτό αφορά την εταιρική κουλτούρα κάθε επιχείρησης καθοριστική ώστε να το αφομοιώσει και να το αξιοποιήσει. Η Παπαστράτος φαίνεται να το αξιοποιεί ήδη με τη σύμπραξη τεσσάρων γενεών εργαζομένων για τον καλύτερο εταιρικό και επιχειρηματικό σκοπό.
